企業HR注意了不是所有員工都適合培訓

培訓經理總免不了會遇到這種情況：培訓前期調研很全面，邀請的培訓講師也是最好的，課堂氛圍也非?；钴S，培訓總體反饋也很好。但總有那么一些人，培訓完后無動于衷，無論什么培訓都無法改變他們那顆死寂的心。也許是時候思考一下，是不是所有的員工都需要培訓了。

找到你要培訓的目標群體

在日本管理大師稻盛和夫的《干法》一書中，他把員工分成三類：

第一類叫自燃型，就是劃個火柴就能把自己燒著了。自燃型的員工，不用管理者去推動，自己就會玩命干;

第二類叫點燃型，需要管理者時不時給他做做工作、談談心，劃根火柴燒他一下才能燃燒，然后玩命干;

第三類叫阻燃型，即使是管理者拿火焰噴射器噴，噴完還是原樣，就像陶瓷一樣。

其實將這套理論放諸培訓也是一樣。將員工劃分為自燃型、可燃型、阻燃型三種。其中自燃型員工內驅力強，對個人進步要求高，不需要激發就能投入到學習中。他們在日常生活和工作中本身就喜歡學習，屬于不用揚鞭自奮蹄型;可燃型員工需要激發，他們內在也有學習的動力，但并不強烈，更多的動力來自于外部的刺激，只有在外部激發和驅動的情況下，才會全力投入;阻燃型的員工則很難受到激發，他們在工作中激情嚴重不足，對于個人進步也沒有太多訴求，甚至還會影響其他員工的進步。

一般來說，在一個企業或組織中，三種員工存在的比例是呈正態分布的，自燃型和阻燃型所在占比例較少，可燃型的比例相對較高。如果一個組織內自燃型的員工比例高，那它就是一個內驅力很強的公司，進步速度很快，創新性也很強，這種一般屬于高速發展期的公司。

那么對于HR來說，誰才是最適合培訓的目標群體?有HR會問：我們公司里阻燃型員工太多，怎么辦?其實從根本上來講，這不是培訓能夠解決的，而是需要的是HR去思考公司的體制文化是不是有問題。而且，即使要培訓也不要指望能“點燃”這批員工，因為他們被點燃的難度實在是太高了。也許在HR的想法中，更希望自燃型的員工參與培訓，他們積極性高，培訓效果也是立竿見影的。但綜合考慮，HR其實更需要去點燃的是可燃型員工。因為自燃型員工不太需要激發就能產生效益，而可燃型員工在組織中的比例高，被點燃產生的總體價值也更高!

目標人群這樣來定

選擇目標員工有兩個屬性：組織屬性和個體屬性。

組織屬性是指從組織戰略和業務發展需要去聚焦目標員工，也可稱為培養難度和培養價值。首先從組織戰略發展來看，這部分員工是承接戰略發展的主體。譬如某公司曾經通過大量收購的方式進行戰略擴張，其管理模式就是財務管控，僅派駐財務總監，其他管理層還是使用原班人馬。于是財務總監在數量和質量上的把控就非常關鍵。在這種情況下，一是通過外部招聘，二是通過內部培養。外部招聘的財務總監到公司后需要通過培訓盡快融入公司，代表總部行使相應職責。而內部培養就需要從現有的財務經理中進行選拔，這對培訓經理提出了較大的挑戰，要短時間內培養成型難度很高。

在個體屬性來看，選擇什么樣的員工培訓比較合適?HR往往會找那些業績差的員工，因為培養他們業績增長會更明顯。但需要HR注意的是，篩選階段要判斷其業績差的原因。如果是自身意愿原因造成的，那就屬于阻燃型員工，仍舊對其進行培訓，只會浪費公司資源。對于這類人來講，他們需要的不是培訓，而是上級的關注，或者公平合理的獎懲機制;如果業績差是因為對某些技能掌握不到位而造成的，而且還有進步的動機，那就屬于可燃型員工，這時候對他們的培養就是非常值得的。

在組織中時常存在這樣一批員工：想要加薪升職，但是自己卻不想努力，一味地抱怨公司不提拔他，將責任歸咎于外部。對于這批員工的培訓需要當心，因為他們并不一定會在培訓中付出太多。最關鍵的是，培訓效果不會因為老師講得多么好就會有效，而是由員工自己在培訓和工作中能夠投入多少來決定的。

那么HR如何去找到這些進步動機強的員工?一是需要其上級配合選拔;二是通過測評、考試等手段進行選拔。其實業績好的員工，基本上也屬于驅動力強的員工，更需要對他們進行培養，對他們承擔組織戰略發展重任提出更高的要求，讓他們努力成為組織發展的支柱。

總結下來，培訓的目標員工是戰略需要、個人有驅動力、有培養價值。

研究并推動可培訓目標群體

確定目標員工只是第一步，還要研究他們的驅動模式、知識基礎、思維特征、溝通風格等，并根據員工的特征屬性來確定具體的培養教學方式。

研究驅動模式

需要通過前期訪談和交流過程來判斷員工屬于內驅型還是外驅型。熱愛分享、表現出對培訓的極大興趣，一般屬于內驅型;如果更多表現為需要外部收益的刺激，那往往是外驅型。從三種分類來看，自燃型員工一般屬于內驅型。對于內驅型員工，要多給他們分享的機會，讓他們成為老師，在培訓的前中后讓他們成為“引領者”;可燃型員工有內驅力，但可能外驅力更強，對于外驅型員工，需要引導他們去發現工作中的痛點，認識到培訓給他們帶來的收益，來激勵他們。

了解知識基礎差異

這需要HR來判斷他們在這一領域的工作經驗，以及有沒有學習過類似培訓的經歷。如果員工學習過太多類似的課程內容，那么HR在培訓過程中應該結合員工實際情況給予更多更深入的知識，同時帶領大家做更多的整合工作。如果員工的知識基礎比較薄弱，那就需要在基礎知識、基本流程和理念上進行更多的設計。如果一個培訓班里員工的知識基礎差異很大，老師在授課時就要兼顧不同員工的需求，讓培訓效果大打折扣。那么培訓管理者其實在訓前可以通過在線學習的方式給知識基礎薄弱的員工“開小灶”，給他們補充一些基礎知識，以縮小他們之間的差距，最大化發揮培訓效果。

分析思維特征和溝通風格

思維特征和溝通風格典型的分類方式為視覺型、聽覺型、感覺型，培訓管理者在項目和課程設計過程中應根據分類照顧不同特征員工的思維和溝通習慣。還有一種分類方式是按照DISC進行分類，分為控制型、影響型、穩定型和分析型，也可以直接分為左腦型和右腦型。如果是為財務人員開展培訓，顯然分析型的員工偏多，那就要展示更多的數據、分析的邏輯等;如果是給中高管講課，那他們控制型和影響型的可能會偏多，那要給到他們足夠的發言機會。

值得注意的是，不同年齡段的員工其行事風格和溝通風格也不一樣。給90后員工培訓，需要有更多的網絡詞匯，有趣的設計，給到的方法工具也力求簡潔高效而非長篇大論;反之給年齡稍長的員工上課，則要更加注重系統性和嚴謹性。